Del emprendimiento a la empresa familiar

En la mayoría de los casos, cuando el fundador crea la empresa no lo hace pensando en que algún día la transmitirá a sus hijos. Durante años, la energía del emprendedor se centra en superar los momentos difíciles, no suele haber tiempo para pensar en el futuro o planificar a medio y largo plazo.

Por tanto, el proyecto empresarial aún no tiene contenido de perpetuidad familiar, es decir, la empresa no tiene la esencia propia de la empresa familiar. La empresa tomará la condición de familiar cuando el fundador ansíe transmitirla a sus sucesores. Este deseo normalmente irá tomando forma años más tarde de la creación de la empresa, con el nacimiento de sus hijos, a medida que estos comienzan a visitar la empresa, al descubrir las posibilidades de hacer algo más grande, un sueño empresarial y familiar compartido, si sus hijos le ayudan en el negocio a simplemente porque sus hijos le solicitan la incorporación a la compañía.

De esta forma, el fundador encontrará en la herencia empresarial la mejor forma de perpetuar la tradición familiar y la oportunidad de que sus descendientes puedan obtener beneficios, tanto económicos como no económicos, derivados, por ejemplo, de su estatus social o de la condición de propietarios y/o trabajadores de la empresa familiar. Por tanto, la empresa familiar nace como tal cuando el fundador desarrolla la intención de continuidad como empresa familiar, es decir, la intención de que el día de mañana la gestión y la propiedad de la empresa se mantengan en manos familiares.

Problemas en la sucesión de la empresa familiar 

Sin embargo, aunque los fundadores sean los primeros interesados en planificar adecuadamente la sucesión, también experimentan fuertes disuasiones para promover este proceso. De hecho, en una amplia mayoría de las empresas familiares, las razones que dificultan la transición exitosa de la primera a la segunda generación están en el propio fundador. El fundador puede sentir incertidumbre sobre la viabilidad de la sucesión en el momento actual al no estar seguro de que los sucesores se encuentren preparados para tomar el control de la empresa familiar. Además, al ser un proceso emocional, el fundador puede retrasarlo ante el miedo de un deterioro de la relación con aquellos herederos que no sean designados como sucesores o entre los propios herederos que pueden luchar por su designación como sucesores.

Por otra parte, los rasgos de los emprendedores también provocan que una de sus actitudes más frecuentes sea la de resistencia al retiro. Pocas personas aceptan fácilmente la idea de la propia <<muerte>> , y eso ocurre en particular en el caso de los emprendedores.

Como ya hemos comentado, habitualmente crean su empresa impulsados por su elevada necesidad de logro y un alcance de control interno, es decir, la convicción de que ellos controlan su propio destino. Por este motivo, es demasiado doloroso para ellos enfrentarse al hecho de que no siempre estarán presentes para ocuparse de la empresa. Entregar el poder es sentido, con frecuencia, como la pérdida de control sobre la propia vida y también como un miedo a perder parte de la propia identidad social. Efectivamente, muchos fundadores temen perder el estatus social que han alcanzado gracias a su posición de ejecutivo principal de la empresa o perder su patrimonio ante una gestión menos adecuada de sus sucesores.

Junto con estas potenciales reticencias del fundador, el propio proceso de traspaso generacional puede acarrear problemas.

En primer lugar, el retiro del fundador puede suponer la pérdida de talento directivo en estas organizaciones. La propia supervivencia de la empresa, que supera las fases iniciales más problemáticas hasta el momento de la sucesión, prueba las capacidades directivas del fundador. Sin embargo, la ausencia de un mercado laboral competitivo donde elegir y evaluar a los mejores candidatos puede provocar cierta escasez de talento directivo.

Además, con el paso de una generación a otra, la coordinación que existe entre familia, propiedad y gestión se pierde de forma progresiva porque la propiedad se dispersa y la intensidad de los lazos efectivos disminuye a medida que la familia se amplía. Efectivamente, con el cambio generacional se produce un distanciamiento entre la propiedad y el control de la empresa, por lo que los objetivos de los propietarios familiares que forman parte del equipo de dirección y los que son externos a la gestión de la empresa dejarán de ser coincidentes.

Un segundo problema hace referencia al debilitamiento de los lazos efectivos. Durante la primera generación todos los miembros familiares pertenecen a un único núcleo efectivo en el que se mantienen relaciones muy cercanas. Sin embargo, las relaciones familiares se distancian en la segunda generación, dado que cada miembro familiar pasa a crear su propia unidad familiar con sus intereses particulares.

¿Cómo se pueden evitar?

Para evitar estos problemas es conveniente que haya procesos de planificación de la sucesión. El lugar estratégico y central que ocupa el emprendedor dentro de la empresa le encomienda la tarea de implementar aquellos cambios que aseguren la continuidad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de la empresa familiar, el fundador va a disponer de mayor poder de actuación que cualquier otro directivo en una empresa no familiar. Él es la persona que inició y que lidera la actividad empresarial, es el principal accionista y la cabeza de la estirpe familiar. Por lo tanto, su capacidad de anticipación y previsión de los futuros problemas que van a surgir con el cambio generacional, y ante todo su actuación con suficiente antelación, van a ser determinantes para el éxito de la empresa familiar.

Si el fundador persigue la riqueza a lo largo de las generaciones, deberá preocuparse por llevar a cabo el relevo generacional de manera ordenada en el tiempo y eficaz en sus resultados.

Dentro del proceso de planificación de la sucesión cobra especial importancia la formación de los sucesores, puesto que al ser elegidos por su condición de miembros familiares, el mercado laboral objetivo para elegir los sucesores se ve muy restringido. En este sentido, la capacidad para dirigir se desarrolla mediante la práctica y el estudio. Por tanto, es importante promover y cultivar aquellas cualidades de los distintos miembros de la familia que los convierten en buenos líderes al objeto de que la empresa familiar cuente con sucesores que aspiren a la dirección.

En el proceso de formación de los sucesores también debe potenciarse la comunicación entre el fundador y los sucesores que permita la transmisión del conocimiento específico del negocio y que fomente la mentalidad emprendedora generación tras generación.

Por su parte, la educación juega un papel muy importante en este proceso de preparación. Gracias a ella, los sucesores adquieren mayores habilidades de razonamiento, a la vez que incrementan su base conceptual. Con respecto a la incorporación a la empresa, pueden ser enriquecedoras las experiencias laborales previas en otras empresas antes de incorporarse al negocio familiar, la asignación de responsabilidades en las funciones críticas y el incremento gradual en la complejidad de los trabajos asignados, la rotación a través de distintos puestos de la organización y la pronta participación en la planificación estratégica.

Por último, es necesario considerar que este proceso de cambio generacional debe contemplar la posible incorporación de directivos no familiares. Con el tiempo, conforme la empresa familiar crece, pueden requerirse habilidades que no están presentes en los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad de personal externo a la familia.

A medida que la compañía se agranda y se vuelve más compleja, las bases se deben asentar en una organización menos centralizada y más estructurada. Además, el proceso de cambio generacional suele coincidir con una etapa de madurez en la empresa familiar que demanda un proceso de renovación estratégica. Dado que esta transición no es fácil, la contribución de estos directivos no familiares puede ser muy valiosa para las empresas familiares, ya que proporciona objetividad, una orientación oportuna y una experiencia especializada. Es más, la presencia de estos profesionales externos a la familia puede arbitrar posibles conflictos empresariales, generados por las relaciones familiares, que afecten a la rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar.

Como ya hemos comentado, durante la sucesión, la empresa familiar no sólo ha de afrontar el cambio de liderazgo, sino también el traspaso de la propiedad entre generaciones y la dilución de los vínculos efectivos entre los miembros familiares. Esta es la principal razón que justifica la necesidad de anticipar todos estos procesos de cambios mediante un adecuado proceso de planificación que permita adoptar medidas adecuadas para garantizar la supervivencia de la empresa familiar.

En lo que a la propiedad se refiere, con la evolución de la primera a la segunda generación se produce un cambio por el que el modelo unipersonal del emprendedor-propietario suele ser sustituido por una propiedad dividida entre hermanos que pueden o no compatibilizar esa propiedad con una carrera profesional en la compañía. El principal problema en estas sociedades de hermanos es el relativo al establecimiento de un proceso adecuado que permita compartir el control entre dichos hermanos sin que se produzcan situaciones de conflicto.

Para ello, es esencial definir y delimitar correctamente cuál es el papel que deben desempeñar los propietarios internos y externos a la gestión de la empresa. La mejor forma de lograr que los accionistas estén satisfechos y comprometidos con la empresa es contar con instrumentos de gobierno en los que los intereses y las preocupaciones específicos de los dueños de la empresa familiar puedan ser tratados y gestionados de forma constructiva. Los mecanismos de gobierno que brindan esa oportunidad son las juntas de accionistas y el consejo de administración.

Por otra parte, con la sucesión también se producirá una disminución en la fortaleza de los lazos efectivos. Dada la importancia que tiene la calidad de las relaciones familiares para que los procesos sucesorios se desarrollen con garantías de éxito, será necesario disponer de instrumentos de gobierno específicos para dirimir las cuestiones específicamente familiares. Entre estos mecanismos se encuentran las reuniones familiares, la asamblea familiar o el consejo de familia, que permitan canalizar los objetivos y las preocupaciones familiares hacia la empresa familiar, sin contaminar a ésta con los intereses, a veces contradictorios, de los diferentes miembros de la familia.

Junto a estos mecanismos, la negociación, preparación y firma del protocolo familiar, como acuerdo marco que ha de regular las relaciones entre la familia y la empresa, es un instrumento de vital importancia para gestionar y culminar con éxito el proceso de sucesión. Mediante este documento los integrantes de la familia titular de la empresa se proponen encauzar los problemas que puedan afectar a su continuidad, con la previsión de sus cláusulas cuyo alcance se pretende que obliguen también a sus sucesores.

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